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《贏周刊》實(shí)施數(shù)據(jù)庫營銷成功之道（上）
作者：佚名 日期：2003-1-3 字體：[大] [中] [小]
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數(shù)據(jù)庫營銷是市場營銷學(xué)的一個(gè)重要概念，即利用一個(gè)企業(yè)或部門在其經(jīng)營過程中形成的各種數(shù)據(jù)庫、通過對(duì)其進(jìn)行加工處理來獲取制訂營銷策略所需要的信息，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的營銷策略。面臨同質(zhì)化的激烈競爭和買方市場的長期格局，國內(nèi)不少企業(yè)如海爾等紛紛采用了數(shù)據(jù)庫營銷的策略。相對(duì)來說，傳媒借助這個(gè)理念來進(jìn)行自我營銷還是個(gè)新鮮事。為此，記者特意采訪了《贏周刊》總編輯熊曉杰先生。
差異競爭：為中小企業(yè)服務(wù)
《贏周刊》曾經(jīng)走多一段不平路。報(bào)紙成立于1999年3月，當(dāng)時(shí)是《信息時(shí)報(bào)》的周六版，每周六八個(gè)對(duì)開版。2001年3月，《信息時(shí)報(bào)》劃歸廣州日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)后，改變了原來的定位，由經(jīng)濟(jì)信息類報(bào)紙變?yōu)橐粡埵忻耦悎?bào)紙。這個(gè)時(shí)候，《贏周刊》被分拆出來，借殼《廣州商報(bào)》繼續(xù)出版，報(bào)紙頭版上新老報(bào)名“并存”：頭部是“贏周刊”，底部是“廣州商報(bào)”。直到今年10月份，經(jīng)國家新聞出版總署批準(zhǔn)，《廣州商報(bào)》正式更名為《贏周刊》，這張報(bào)紙才最終告別過去“名不正、言不順”的局面，成為一張真正獨(dú)立運(yùn)作的財(cái)經(jīng)周報(bào)。
一開始，熊曉杰想把報(bào)紙做成主流的財(cái)經(jīng)報(bào)�！皠�(chuàng)刊初始，《贏周刊》在辦報(bào)理念和思路方面有一些超前思維。當(dāng)時(shí)，周報(bào)市場上只有《中國經(jīng)營報(bào)》一枝獨(dú)秀。但由于體制和條件所限，《贏周刊》未能迅速成為獨(dú)立運(yùn)作的周報(bào)，失去了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)。一是思維慣性使然；二是擁有的實(shí)力不夠。2002年，我們改弦更張的時(shí)候，財(cái)經(jīng)類周報(bào)市場已經(jīng)群雄并起。”
由于廣州日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)并沒有給《贏周刊》投入巨資，決定了這份報(bào)紙不可能像其他新興媒體那樣，走大投入、大產(chǎn)出的路子，發(fā)行量不可能迅速攀升，廣告收入也不可能有爆炸式的突破。運(yùn)作一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)資源配置與競爭對(duì)手相比不足別人的十分之一，根本不可能正面較量。如果要獲得良好的市場回報(bào)和持續(xù)競爭力，就必須以創(chuàng)新的思路定位自身的身份。
在這種情況下，《贏周刊》要生存發(fā)展，必須以差異化的競爭策略取勝，以多元化的運(yùn)營來滿足自身生存和發(fā)展的需求。美國營銷大師里斯和特勞特的《定位》理論給了他們很好的啟示�！案鶕�(jù)自身?xiàng)l件和競爭環(huán)境，我們做了SWOT分析（市場營銷中經(jīng)常使用的分析工具，S代表strength—優(yōu)勢，W代表weakness—弱勢，O代表opportunity—機(jī)會(huì)，T代表threat—威脅），最后決定‘撤出大馬路、改走羊腸道’�！毙軙越芎屯聜冏屑�(xì)分析了《贏周刊》的資源和報(bào)業(yè)競爭的市場，考慮到三個(gè)因素：
1.國內(nèi)媒體中尚無一家以中小企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，這是一個(gè)市場空檔；
2.贏周刊人員過往的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，適合為中小企業(yè)人群提供服務(wù)；
3.經(jīng)過數(shù)年努力，積累了大批企業(yè)資源，并與相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)保持著良好關(guān)系。
為此，《贏周刊》把自己的使命確定為"協(xié)助中小企業(yè)成長"，角色定位為"中小企業(yè)全面服務(wù)提供商"，把《贏周刊》和團(tuán)隊(duì)的成長和努力與中國中小企業(yè)的命運(yùn)和發(fā)展聯(lián)系起來。這樣，既能合理利用資源、發(fā)揮優(yōu)勢，又能細(xì)分市場、錯(cuò)位競爭。
“其實(shí)每個(gè)人、每個(gè)組織都是在戴著鐐銬跳舞。放棄一個(gè)顯而易得的市場是一種痛苦的選擇，但是作為一個(gè)組織必須考量自已的資源配置和能量，選擇適合自已的發(fā)展道路�！倍ㄎ蛔鞒稣{(diào)整后，首先面臨的是內(nèi)部認(rèn)同的問題。因?yàn)榇蟛糠殖蓡T都非常年輕，大家都很羨慕《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等主流財(cái)經(jīng)報(bào)紙的氣派和做主流新聞的成就感，對(duì)于報(bào)紙定位中小企業(yè)人群，記者們或許會(huì)感到價(jià)值上的失落。
熊曉杰為了說服合作伙伴，打過一個(gè)形象的比喻：“大馬路是好，可是上面既有奔馳、寶馬，又有大卡車和坦克，而且又都是高速前進(jìn)，一不小心，就會(huì)被他們撞飛出去。而羊腸小道雖然崎嶇，但這是一個(gè)缺乏競爭的市場，只要我們堅(jiān)定走下去，一定會(huì)有前途。”